رزابت ماس کانتر

انتشار کتاب مردان و زنان سازمان و مطالبی در مورد ممانعت سلسله مراتب اداری از پیشرفت خانمها در سازمان

سال 1980 میلادی

صاحب نظران مدیریت

توسعه رشته مدیریت در دو بخش عمده علوم رفتاری و مدیریت راهبردی و استراتژیک
سالهای 1979 و 1980 میلادی

هنری مینتزبرگ

ارائه نظریه نقشها و الگوهای ساختار سازمانی

سال 1981 میلادی

هنــــری مینتـــــزبرگ

 چكيده‌

- متولد 2 سپتامبر 1939 در «تورنتو».

- فارغ‌ التحصيل‌ مهندسي‌ مكانيك‌ از دانشگاه‌ «مك‌گيل‌» در سال‌ 1961.

-  كارشناس‌ ارشد از كالج‌«جورج‌ ويليامز» در سال‌ 1962 .

-  دكترا از مدرسه‌ مديريت‌ «سلوان‌» در سال‌ 1968.

- دريافت‌ پست‌ تدريس‌ در دانشگاه‌ «مك‌ كينزي‌» در سال‌ 1972.

- برنده‌ جايزه‌ «مك‌گيل‌» براي‌ بهترين‌ مقاله‌ در «هاروارد بيزينس‌ ريويو» در سالهاي‌ 1975 و       1987.

- برگزيده‌ شده‌ بعنوان‌ «استاد برانفمن‌» در رشته‌ مديريت‌ در دانشگاه‌ «مك‌ گيل‌» در سال‌ 1978.

- رئيس‌ انجمن‌ مديريت‌ استراتژيك‌ در سالهاي‌ 9 ـ 1988.

  آثار اصلي‌

- ماهيت‌ كار مديريت‌ (1973)

- مديريت‌ از ديدگاه‌ «منتيزبرگ‌»: درون‌ دنياي‌ عجيب‌ سازمانها (1989)

- فرايند استراتژي‌ (1991)

- ظهور و افول‌ برنامه‌ ريزي‌ استراتژيك‌ (1994)

  زندگي‌ نامه‌

«مينتزبرگ‌» اولين‌ دانشمند در حوزة‌ مطالعات‌ مديريت‌ بود كه‌ به‌ عضويت‌ انجمن‌ سلطنتي‌ كانادادرآمد و موقعيت‌ استثنايي‌ انتشار چهار مقاله‌ در نشريه‌ «هاروارد بيزينس‌ ريويو» تا سال‌ 1975 و دو باردريافت‌ جايزه‌ «مك‌ كينزي‌» را به‌ دست‌ آورد. شايد اين‌ مورد منحصر به‌ وي‌ باشد كه‌ از ميان‌ هزاران‌استراتژيست‌، در سال‌ 1989 به‌ رهبري‌ انجمن‌ مديريت‌ استراتژيك‌ برگزيده‌ شد و پس‌ از آن‌ مفهوم‌ افول‌برنامه‌ ريزي‌ استراتژيك‌ را مطرح‌ ساخت‌.

«هنري‌ مينتزبرگ‌» با مطالعه‌ آنچه‌ مديران‌ واقعاً به‌ انجام‌ مي‌رسانند، دريافت‌ كه‌ در سازمانها «تسلط‌ وكنترل‌» كمتر از عكس‌العملهاي‌ موقت‌ و برنامه‌ ريزي‌ نشده‌ و انطباق‌ با تغييرات‌ مشاهده‌ مي‌شود. از نظروي‌ استراتژي‌ مي‌تواند از تجربه‌هاي‌ عملي‌ افرادي‌ كه‌ در خطوط‌ مقدم‌ سازمان‌ فعاليت‌ دارند ناشي‌ شودو ابداً برنامه‌ ريزي‌ شده‌ نباشد.

سابقه‌ شخصي‌ «مينتزبرگ‌» به‌ طرق‌ گوناگون‌، ديدگاههاي‌ متفاوت‌ وي‌ را دربارة‌ استراتژي‌ نشان‌مي‌دهد. تحصيلات‌ اوليه‌ وي‌ خلاف‌ معمول‌ نبود ولي‌ اگر چه‌ در ابتدا در رشته‌ مهندسي‌ تحصيل‌ كرد امابه‌ اين‌ رشته‌ بخصوص‌ وفادار نماند. اولين‌ شغل‌ «مينتزبرگ‌» در حوزة‌ پژوهش‌ عملياتي‌ و در راه‌ آهن‌كانادايي‌ اقيانوسيه‌ بود. اين‌ شغل‌ به‌ وي‌ ديد جالبي‌ از يك‌ سيستم‌ در حالت‌ كلي‌ آن‌ داد اما دو سال‌براي‌ ارضاي‌ كنجكاوي‌ او كافي‌ بود. نگرش‌ وي‌ بعدها در صفحه تقديم‌نامه‌كتاب‌ «مديريت‌ از ديدگاه‌مينتزبرگ‌» بدين‌ شكل‌ جمع‌ بندي‌ شد: تقديم‌ به‌ آنان‌ كه‌ زندگي‌ عمومي‌ ما را صرف‌ كار در سازمانها وزندگي‌ خصوصي‌ ما را صرف‌ گريز از آنها مي‌كنند. او ابتدا تقاضاي‌ استخدام‌ خود را به‌ موسسه‌ تكنولوژي‌ماساچوست‌ ارائه‌ كرد و عليرغم‌ اينكه‌ فكر مي‌كرد پذيرفته‌ نمي‌شود، مورد قبول‌ واقع‌ شد. سپس‌بعنوان‌ نامزد دكترا در گروه‌ خط‌ مشي‌ بازرگاني‌ كه‌ عملاً وجود نداشت‌، مطرح‌ شد در حالي‌ كه‌ استادي‌براي‌ پذيرش‌ راهنمايي‌ وي‌ نبود. به‌ اين‌ ترتيب‌ «مينتزبرگ‌» از ميان‌ فرصتهاي‌ برنامه‌ ريزي‌ نشده‌ و تركيبي‌غني‌ از انسانهاي‌ غير معمول‌ در موضوعات‌ جديد ظهور كرد. همانگونه‌ كه‌ در مقدمه‌ مقاله‌اي‌ در سال‌1989 نوشته‌ بود: در انجيل‌، پديد آمدن‌ انسان‌ بصورت‌ يك‌ برنامه‌ هوشيارانه‌ و در چار چوب‌ يك‌استراتژي‌ جامع‌ بيان‌ شده‌ است‌ اما نظريه‌ داروين‌ اين‌ برخلاف‌ انجيل‌ چنين‌ بيان‌ مي‌كند كه‌ چنين‌ طرح‌جامعي‌ براي‌ آفرينش‌ انسان‌ وجود نداشته‌ است‌ بلكه‌ اين‌ نيروهاي‌ محيط‌ بوده‌اند كه‌ بتدريج‌ تكامل‌انسان‌ را شكل‌ داده‌اند. (Hampden - Turner 1996).

مینتزبرگ در یک نگاه

هنري مينتزبرگ در سال 1939 در كانادا متولد شد. مدرك كارشناسي مهندسي مكانيك را از دانشگاه مك گيل و كارشناسي ارشد و دكتراي مديريت را از دانشگاهMIT اخذ كرد و اكنون بيش از سه دهه است كه در دانشكده مديريت دانشگاه مك گيل كانادا مشغول به كار است. مينتزبرگ بيش از 14 كتاب و 140 مقاله منتشر كرده است. نوشته هاي او عمدتا در زمينه سبكهاي مديريتي، راهبرد و تئوري‌هاي سازماني است. او را قهرمان راهبرد خلاق لقب داده اند و برخي نشريات او را جزو 10 متفكر برتر مديريت در جهان شناخته اند. نظريه نقشهاي مديريتي او رواج عام يافته است. او براين باور است كه طبيعت كار مديريت خيلي ساختاريافته و قابل پيش بيني و تنظيم نيست. مديران در شرايط پيش بيني نشده بيشتر براساس بصيرت شخصي تصميم مي‌گيرند تا تجزيه و تحليل اطلاعات. بنابراين مينتزبرگ بيشتر بر خلاقيت و الگوسازي تاكيد مي كند و بر وجه هنري مديريت بيشتر اصرار مي ورزد تا وجه علمي آن. به تعبير او دانشي كه مديران در محيط كار خود به دست مي آورند از مهارتهاي عمومي مديريت باارزش‌تر است.

مينتزبرگ را مي توان شناخته شده ترين منتقد برنامه هاي آموزش مديريت به سبك سنتي و آنچه فرهنگMBA ناميده مي شود، دانست. انتقاد عمده او به تفاوت بين آموزش مهارتهاي فني و توسعه تجارب مديريتي بر مي گردد. به نظر او به جاي در اختيار گرفتن جوانان بي تجربه در امر مديريت و تعليم دادن مهارتهاي فني تحت عنوان آموزش مديريت به آنان، بايد مديران با سابقه كار عملي و داراي تجربه هاي مديريتي را به اين دوره ها آورد و الگوها و تئوري هاي فكري جذاب و جالب را به تجربه هاي آنان افزود و در قالب استفاده مفيد و هدفمند و خلاق از آن دستاوردها به توسعه دانش مديريتي و تجربه مديريتي نايل شد.

مينتزبرگ راهبرد را نه صرفا يك برنامه با نگاه رو به جلو مي داند بلكه به راهبرد به عنوان يك الگو مي نگرد كه به رفتار گذشته نيز نظر دارد. او اساسا براين معنا تكيه مي كند كه راهبرد يعني ديدن و براي ديدن وجوه شش گانه ديدن جلو و عقب، بالا و پايين و چب و راست را قائل مي‌شود و تاكيد مي كند كه ديدن كامل عبارت است از در نظر گرفتن تمامي اين نوع ديدنها. تدوين راهبرد در مبناي فكري او كمتر از درون يك فرايند رسمي قابل استخراج است. او معتقد است راهبرد عمدتا از درون تعاملات و فرايندهاي گوناگون بيرون مي آيد و بدين جهت همواره در حال تكوين است. مينتزبرگ چنين راهبردي را راهبرد چترگونه مي نامد كه طرح كلي آن از پيش سنجيده و طراحي شده است اما جزئيات آن در حين عمل شكل مي گيرد و تكامل مي يابد.

مينتزبرگ در كتاب سفر راهبرد، جنبه هاي مختلف تدوين راهبرد را بر مي شمارد و از توجه صرف به يك جنبه خاص برحذر مي‌دارد و با يادآوري داستان فيل و درك مردم در تاريكي از آن عنوان مي كند كه تدوين راهبرد صرفا باتوجه به يك جنبه از فرايند آن تحقق نمي يابد و مستلزم توجه و درك تماميت موضوع راهبرد است.

نظريات هنري مينتربرگ

بر خلاف ساير انديشمندان مديريت كار و فعاليت و انديشه آقاي مينتربرگ بر پايه يك با دو تئوري و نظريه به خصوص نيست. بلكه دامنه‌ي گسترده مطالعات و پژوهشها و نگرش وسيع او به مديريت و اينكه مديران چگونه انجام وظيفه مي‌كنند سبب شده است تا انديشه‌هاي او بسيار گسترده باشد. وركن اصلي انديشه آقاي مينتزبرگ اين است كه مديريت عبارت از «كاربرد مهارت‌هاي انساني در نظام تقسيم كار» است.

به اين ترتيب مديريت نظامي است كه بر انسان‌ها استوار است. بنابراين سيستم‌ها و نظام‌ها نبايد بر انسان‌ها حاكم باشند بلكه انسان‌ها هستند كه بر سيستم‌ها و نظام‌هاي سازمان حاكم هستند و آن را اجراپذير مي‌سارند.

مديران چگونه كار مي كنند؟

وي معتقد است نقش ديگر مدير اين است كه قبل از آموزش و راه اندازي ديگران خود وظايفي را به نحوي شايسته  درك كنند و بشناسند  و اجرا كنند. او معتقد است هيچ شغلي در جامعه مهم‌تر از مديريت نيست. مديران تعيين كننده‌ نقش هدايت جامعه هستند و ويژه‌سازي سر چشمه‌ها و منابع را بر عهده دارند.

وي در كتاب خود به نام «ماهيت كار مديريت» به ويژگي‌ها شش‌گانه مدير اشاره مي‌كند كه عبارت‌اند از:

1.وظايف مديران از وظايف با برنامه و بدون برنامه تشكيل مي‌شود.

2.يك مدير بايد كارشناس و همچنين داراي دانش عمومي باشد.

3.مديران بايد به تمام اطلاعات توجه داشته باشند اما اطلاعات شفاهي را با توجه و دقت بيشتري بررسي كنند.

4.فعاليت‌هاي مديران داراي گروه بندي  گونه‌هاي مختلف و قسمت‌هاي متفاوت است.

5.فعاليت‌هاي مديران بيشتر هنري است تا عملي و يك مدير بايد درك و احساس صحت انجام كار داشته باشد.

6.وظايف مديريت روز به روز پيچيده‌تر مي‌شود.

-      وي وظايف مدير را در سه گروه زير نقش آفرين آن را مشخص مي كند و در مجموع ده وظيفه براي مدير در نظر مي گيرد:

الف)نقش درون گرايي

به طور كلي مديران داراي سه نقش درون‌گرا كه عبارت‌اند از:

1.نقش فرد اول: به عنوان فرد اول سازمان به صورت حتي نمادين بايد نقش خود را انجام دهند.

2.نقش رهبر: ايجاد انگيزه و برقراري و آماده سازي محيط سازماني مطلوب براي زير دستان در شمار وظايف رهبري در مديريت است.

3.نقش رابط: به عنوان رابط بين سازمان و سازمان‌دهنده تاثيرگذار است پيراموني خارج از سازمان عمل مي كند.

ب)نقش توزيع كننده  اطلاعات

وظايف مديران در حكم نقش توزيع كننده اطلاعات عبارت‌اند از:

1.كنترل‌كننده اطلاعات. مدير تمام اطلاعات سازمان را دريافت مي‌كند و بر اساس ضرورت به توزيع اطلاعات مي‌پردازد.

2-نقش توزيع‌كننده اطلاعات. مديران اطلاعات لازم  را از سازنده‌هاي برون سازمان دريافت و به داخل سازمان منتقل مي‌كنند.

3.نقش انتقال دهنده. مديران اطلاعات داخل سازمان را در يافت و به سازمان‌هاي ديگر انتقال مي‌دهند.

ج)نقش تصميم گيرنده

مديران براي ايفاي نقش تصميم گيري وظايف زير را انجام مي دهند:

1.تغيير در سازمان. مدير در حكم  كار آفرين عمل مي‌كند بدين ترتيب كه در هنگام ضرورت تغييرات را سازمان به عمل مي آورد تا انعطاف‌پذيري را براي انطباق با محيط به وجود آورند.

2.حل‌كننده مشكلات. مديران مشكلات سازمان راحل مي‌كنند به ويژه هنگامي كه دقيقاً مسئله‌اي مطرح مي‌شود.

3.ويژه‌سازي سرچشمه‌ها. مديران بايد نسبت به ويژه‌سازي منابع و سرچشمه‌ها اقدام كنند و منابع را بر پايه برنامه‌ريزي و عادلانه براساس ضروريات در سازمان تقسيم نمايد.

4.مذاكره‌كننده. مديران با افراد گروه‌ها و سازمان‌هاي ديگر به مذاكره مي‌پردازند ونسبت به رفع مشكلات اقدام مي‌كنند.

 ساختار سازماني

در سال 1970 وي در كتاب خود به نام «ساختار سازماني» به انواع ساختار سازماني اشاره مي‌كند كه عبارت‌اند از:

ساختار سازماني ساده ساختار بروكراسي و ماشيني ديوانسالاري حرفه‌اي ساختار تقسيم كار و ساختار سازماني غير رسمي اين تقسيم‌بندي‌هاي ساختار سازماني ده سال بعد توسط مينتزبرگ تجديد نظر شد و به صورت زير در آمد:

1.ساختار سازماني كار آفرينان

سازمان‌هايي كه به تعداد كم كاركنان تخصص و با تقسيم كار و انعطاف‌پذيري كار و فعاليت‌ها مي‌كنند داراي ساختار و ارتباطات سلسله مراتبي با روابط غير رسمي قدرت و اختيارات زياد هستند. اين اختيارات در دست مدير عالي سازمان است و به سطوح پايين واگذار مي‌شود.

2.ساختار سازمان ماشيني

اينگونه سازمان‌ها كاملاً تخصصي هستند وظايف يكنواخت و تكراري دارند و ارتباطات رسمي بين كاركنان برقرار است واحدهاي سازماني بزرگ هستند و گروه‌هاي تخصصي براي انجام كارها و وظايف وجود دارد. ساختار اداري براي انجام فعاليت هاي سنتي است تصميم‌گيري مركزگرا است. تقسيم‌بندي بين وظايف ستادي و صفي مشخص است.

3.سازمان گونه‌گرا

اين سازمان‌دهي داراي واحدهاي متعدد و با وظايف محدود و مشخص هستند. معمولاً هر واحد  را قسمت مي‌نامند. يك واحد ستاد اداري متمركز خدمات و پشتيباني را ارائه مي‌دهد به نام واحد «مديريت مركزي» ناميده مي‌شود.

4.سازمان‌هاي حرفه‌اي

معمولاٌ اين گونه سازمان‌ها شامل بيمارستان‌ها، دانشگاه‌ها، به واحدهاي خدمات عمومي مانند شهرداري‌ها و شركت‌هايي است كه داراي وظايف يك شكل هستند. ساختار اين گونه سازمان‌ها بر پايه دانش تخصصي و مهارت‌هاي كارشناسان آن است. كاركنان وظايف تعيين و واگذار شده را انجام مي‌دهند. اين سازمان‌ها خدمات و كالاهاي خدمات و كالاهاي استاندارد را  ارائه مي‌دهند.

5.سازمان نوآور

به نظر وي سازمان‌هايي جديد و نوين هستند. اين گونه سازمان‌ها انعطا ف‌پذير و از ديوانسالاري گريزان هستند. از برنامه‌ريزي و كنترل اجتناب دارند. نوآوريها را با استخدام نيروي جديد و آموزش و پرداخت مناسب به آن‌ها تشويق مي‌كنند. كار گروهي در اين سازمان‌ها در درجه اول قرار دارد.

6-سازمان‌هاي مامور

اين سازمان‌ها داراي ماموريت ويژه‌اي هستند. كارمندان با تخصص و مهارت براي اجراي ماموريت خاص استخدام مي‌شوند. در اين سازمان‌ها تحقق اهداف و ماموريت‌ها در اولويت اجرايي قرار دارد.

راهبرد در برنامه‌ريزي

رابطه بين راهبرد در برنامه‌ريزي در شمار انديشه‌ها ونظريات مينتز برگ است. او سال‌ها است كه در اين زمينه مطالعات خود را متمركز كرده مقالات و كتاب‌هاي زيادي را نوشته است. در سال 1994 كتاب مشهور او به نام «اوج گير و شكست برنامه‌ريزي راهبردي» انتقاد شديد او به برنامه‌ريزي بود. آقاي مينتز برگ شكست برنامه‌ريزي را به دلايل زير مي‌داند:

1.فرايند گرايي. برنامه‌ريزي يك فرايند ديوانسالاري است و خلاقيت و نوآوري را صدمه مي‌زند.

2.داده گرايي. برنامه‌ريزي دو گونه داده‌هاي راهبردي را تهيه و ارائه مي‌دهد داده‌هاي نرم و داده‌هاي راهبردي سخت داده‌هاي راهبردي سخت اطلاعات را آماده مي‌سازد اما داده‌هاي راهبردي نرم بينش و روش عقلاني منطق اجرايي را بيان مي‌كنند معمولاً برنامه‌ريزي‌ها به داده‌هاي راهبردي نرم توجه ندارد.

3.جدايي گرايي. تهيه يك برنامه در يك «برج عاج» مفيد نيست زيرا اين برنامه‌ها دور از واقعيت اجرايي هستند.

4.راهبرد گرايي. استراتژي و راهبرد محصول و نتيجه برنامه‌ريزي نيست بلكه خلاف آن است. زيرا آغاز فعاليت‌ها بايد با راهبرد باشد و نه با برنامه.

وي نتيجه مي‌گيرد هنگامي كه سازمان نياز به تعيين راهبردها دارد در اين صورت تهيه برنامه‌ريزي كلان بيهوده است زيرا در برنامه‌ريزي‌هاي كلان به طور مشخص و دقيق امكان پيش‌بيني رخدادهاي آينده مقدور نيستند.

-   به طور كلي مينتز برگ به عنوان يك نظريه‌پرداز و انديشمند در مديريت شهرت بسزايي دارد. بسياري او را متخصص در تمام موضوعات مديريت مي‌دانند. براي عده‌اي او كارشناس ارشد در نظريه‌هاي مديريت زمان است. براي پاره‌اي از متخصصان مينتز برگ نظريه‌اي سنتي مديريت را تغيير داده و جهت نگرش‌ها را از اصول مديريت سنتي به مديريت نوين برگردانده است.

 

نظرات شما عزیزان: